”Framgång föder framgång”
Vi tog chansen och träffade Thomas Fox på SunGard som berättar hur de vann kundens förtroende genom att transformera ett traditionellt fastpriskontrakt till ett lyckat agilt projekt. Något som är lättare sagt än gjort in den reglerade banksektorn.
Knepet var att steg för steg vinna kundens förtroende. Läs hur det han gjorde det.
“Covert Agile”
Sungard utvecklar och säljer tradingsystem. Kunden i fråga var en Tysk bank som behövde uppgradera sina tradingsystem och som kallade in Sungard som extra stöd under förstudiefasen som redan var igång.
Avtalet som skrevs i början var ett traditionellt fastprisavtal och den första projektplanen var en klassik vattenfallsplan.
”Vi såg att vi hade små möjlighet att rucka på det i början så vi kallade vår approach ’covert agile’ dvs att köra Agile under radarn för att stegvis bygga förtroende mellan oss och kunden.” berättar Thomas.
Några av de viktiga tidiga stegen var att formera teamen, börja göra regelbundna releaser och skapa visuell transparens på framåtskridande och status, något alla kunde se på väggarna i projektrummet.
Hur kom ni igång?
Banken bedrev en 6 månader lång förstudie ihop med en konsultgrupp. Konsultgruppen som var väldigt kunniga i de ämnet de jobbade och utvecklade bland annat bankens riskhantering. Nackdelen med deras approach var dock att de utvecklade koden i ett stängt rum vilket gjorde att ingen på banken förstord koden än mindre vågade ändra i den. Pss. blev banken steg för steg beroende av konsultgruppens expertkunskap.
I början var Thomas teams uppgift att utveckla extrafunktionalitet till bankens trading som konsultfirman inte hann, eller vilja göra.
”Redan från dag ett var vi dock tydliga med att vi vill jobba väldigt nära med kundens verksamhetsfolk. I efterhand kan jag se att det bidrog att förtroende för vad vi gjorde växte.” säger Thomas.
Efterhand förstudien framskred upptäckte Thomas att en hel del av de speciallösingar som utvecklades – och var på väg att utvecklas – fanns som kärnfunktionalitet i Sungards tradingsystem vilket banken redan hade, så Thomas erbjöd dem en möjlighet att bygga en sådan lösning för banken baserad på deras produkt.
– Förutom att vi räknade på priset och konstaterade att de skulle bli billigare skulle de samtidigt delta aktivt själva och därmed kunna stå på egna ben när projektet var avslutat.” säger Thomas.
Banken blev intresserad, gav grönt ljus och arbetet satte igång.
Hur såg projektstrukturen ut?
Thomas hade att tillgå 25 personer vilket vi insåg var för många för att forma ett stort team, så vi beslöt att forma tre. Varje team bestod av en en tredejdel kundens representanter, en tredjedel deltagare från andra konsultbolag och en tredjedel från oss.
Varje team hade daglig scrum en gång om dagen. Tillsammans hade vi en gemensam ”scrum of scrum” en gång i veckan. Slutligen träffades Thomas deras verksamhetsansvarige (Head of trading) 1 ggr i veckan för att gå igenom status.
Innan projektet satte igång samlade Thomas ihop alla team i en stor lokal och sa:
”Vi jobbar tillsammans, och vi förlorar tillsammans”.
I efterhand förstod han att detta var att det var ett viktigt statement, ett sk ”pivotal moment”, eftersom alla kom från olika bakgrund och kunde drivas av egna intressen.
När projektteamen formades arbetade Thomas och banken hårt för att se till att vi alla var fysiskt tillsammans vid varandra på samma våningsplan. Det gjorde att alla deltagare både kunde se samma status och hjälpte till att accellerera kunskapsspridning över teamgränserna.
”We need to have fun”
En anekdot i sammanhanget var att kommunikationen generellt var väldigt dålig även internt i banken. Två personer hade suttit bredvid varandra i 10 år men i olika funktioner, kunde enbart ha kommunicerat genom mejl eller genom sin chef. För att tina upp samarbetet såg vi till att det vi gjorde skulle vara mer än ”bara jobb. Enkla saker som att vi ordnade ett socialt event en gång i månaden (gå till en restaurang, göra en aktivitet) bidrog till att bryta ned de sociala barriärerna och öka arbetsglädjen.
– När jag tidigt sade att en viktig aspekt var att ”we have to have fun” på de tidiga styrgruppsmötena möttes jag av mycket skepticism. I efterhand såg både vi och banken att den satsningen var lyckad.” berättar Thomas.
”You got to stop this Scrum thing”
Ca 1 månad efter vi satte igång och innan vi hade fått chansen att visa vad vi gick för kom första överraskningen. En representant för banken kallade in mig på möte och sa ”you got to stop this Scrum thing”. Det visade sig att banken hade tidigare kört ett Scrum projekt som gått rakt ned i diket, vilket cementerat en negativ uppfattning.
Att få höra det gjorde mig ganska nedslagen. Om vi inte fick arbeta Agilt, hur skulle vi då lyckas? På tåget hem från kunden fick jag dock en snilleblixt. Jag frågade mig själv ”vad hade en Agil person gjort”?
Lösningen var lika genial som enkel. Vi byter namn på rubbet. På måndagen kallade jag samman alla team och tillsammans bytte vi namn på allt vi gjode. Sprintar blev ”iterative cycles”. Alla visuella tavlor fick nya begrepp. Ta-da : problemet löst 🙂
Vad var första positiva erfarenheten?
Efter att vi jobbat på i 6 månader fick vi en morgon oannonserat besök av en styrelserepresentant från banken. Det gjorde alla lite nervösa, även bankens personal. Dock bestämde vi oss att vara transparenta med vad vi gjorde så vi tog med styrelserepresentanten på en rundtur där vi jobbade, visade status för allt vi höll på med och framskridandet på roadmapen. Våra visuella tavlor gjorde att vem som helst på 5 min kunde se exakt hur vi låg till och vem som jobbade med vad.
I slutet av besöket fick vi ett positivt gensvar. Styrelserepresentanten sa: ”Wow, this is great! Guys, if you need anything, just let me know”.
Ungefär samtidigt initierades en stor diskussion mellan banken och oss om behovet av en styrgrupp (vi hade ingen i vårt projekt). Diskussionen fick dock ett tidigt avslut när bankens representant sa: ”we run 50 projects at our bank, I need a steering committee for everyone, except for Thomas project.”
Två bra kvitton att vi var på rätt spår.
Vad var de huvudsakliga skälen till att ni lyckades?
– En stor skillnad i vårt projekt jämfört med andra som banken bedrev var den höga transparensen. Man kunden gå in i rummet där vi satt och skapa sig en överblick på några minuter. Det faktum att vi jobbade ihop med kunderna (de satt i samma team) gjode att de lärde sig och behöll kunskapen. I vårt projekt fanns inga svarta lådor.” berättar Thomas.
Projektet upphandlades inte med ett Agilt kontrakt, det fanns flera orsaker till detta. En var att vi inte kände till att till ett bra alternativ för Agila kontrakt. Dock genomfördes många av de aktiviteter som skulle ha initierats av ett Agilt kontrakt. Kunden och leverantören kom överens om process och projektstruktur, ett nära samarbete initierades, en inkrementell leveransplan skapades.
Finns det några lärdomar du skulle vilja förmedla?
– Ja. I slutänden är det ändå din och kundens förmåga att bygga förtroende som avgör, som jag brukar säga ”framgång föder framgång”. säger Thomas.