Detta är del 2 i berättelsen om hur Karlstad sjukhus upphandling med hjälp av Agila kontrakt och partnering. I denna del utvecklare vi ansvarsförhållandena mellan parterna, projektorganisation och beslutsforum.
(Vill du läsa del 1 – klicka här.)
Låt oss gå vidare och kika på projektorganisationen.
Vilket var beställarens ansvar?
- Garantera att vi kommer att betala
- Tillföra kunskap om vilken verksamhet som skall bedrivas
- Tillföra fastighetskompetens och kunskap om fastighets driftfrågor. Vara en dialogpartner om teknikval och dess konsekvens.
Beställaren hade även projektstyrningsansvaret.
Vilket var leverantörens ansvar?
- Att producera byggnationen
- Kostnadsberäkna och tidsuppskatta
- Ansvara för tids och kostnads styrning i projektet
- Tillföra kunskap om utförandemetoder, kostnadsberäkningar m.m.
Hur var projektorganisationen uppbyggd? Vilka forum fanns?
Det fanns 3 st beslutsforum.
| Beslutsforum | Beskrivning |
|---|---|
| Beställarstyrgrupp | Beslutar om verksamhetsmålen och önskvärde egenskaper för lokalerna. Här deltar ledningen för sjukhuset eller motsvarande och fastighetschef. |
| Projektråd | Den enda partssammansatta gruppen i projektet. Här ingår från entreprenören ombud och projektchef medan beställaren företräds av ombud och projektledare. Beställarens ombud är ordförande. Gruppen är ett övergripande forum för uppföljning av resultat samt forum för att påtala behov av förebyggande åtgärder. Formellt har rådet även uppdrag att hantera eventuella konflikter i projektet. Meningsmotsättningar får högst finnas under 14 dagar, annars lyfts de till projektrådet. |
| Projektkoordineringsgrupp | Projektets ledningsgrupp med mandat att genomföra projektet inom givna ramar. I gruppen ingår entreprenörens projektchef, beställarens projektledare, några verksamhetsföreträdare, personer med ansvar för utrustning och driftstart samt någon med ansvar för servicefrågor till den verksamhet som ska bedrivas. Projektledaren fattar beslut i gruppen när alla lagt sina synpunkter. Projektledarens beslut kan av deltagarna överklagas till projektråd resp projektstyrgrupp. |
Notera att dessa olika forum och deras roller var beskrivna i upphandlingsunderlaget.
Alla beslut som fattas i dessa forum noteras i en gemensam beslutslogg. Det gör att det enkelt går att se vilka beslut som fattats.
Hur var projektteamen sammansatta?
Projektteamen och fokusgrupperna är nästa olika namn på samma funktioner. Projektteam använder vi normalt för grupper som formas för tidsmässigt långvarigt samarbete och fokusgrupper är grupper som skapas för att lösa enstaka större frågeställningar. Exempel på det förstnämnda kan vara en inköpsgrupp. Gruppen startar sitt arbete tidigt i projektet. Vid de större inköpen deltar projektchef, projektledare, inköpare, produktionschef, företrädare för beställarens förvaltningsorganisation och företrädare för driftorganisationen samt kvalitetsledare för det fackområde som inköpet avser samt ofta miljöansvarig. Vid de mer rena materialinköpen ingår inte projektchef och projektledare.
Tvärfunktionella arbetsgrupper genomför arbetet
Som ett exempel på fokusgrupp kan nämnas grupp för val av stomsystem. Guppen leds ofta av entreprenörens projektchef tillsammans med produktionschefen tillsammans med installationssamordnaren och inköparen. Dessutom ingår projektledare, företrädare för beställarens förvaltningsorganisation, kvalitetsledare för ett flertal teknikområden, akustikansvarig och miljöansvarig.
Hur såg ni till att få en helhetsbild på status i projektet?
De viktigaste faktorn var vår löpande uppföljning mot målsättningen. Efter att projektet fick bryta ned verksamhetsmålen till egna delmål följdes dessa upp med hjälp av temperaturmätning, som en del av projektplanen, 2ggr/per år.
Löpande uppföljning genom temperaturmätning
Vilka var de viktigaste variablerna i temperaturmätningen av status?
Vi mäter 21 olika variabler. En mycket viktig variabel är ”kommunikationen” i projektet. Vid de inledande mätningarna är det normalt att denna får låga omdömen. Detta leder till ökad förståelse för hur viktig kommunikationen är, och att alla inblandade utökar sina kommunikationsinsatser. Resultatet bör bli kontinuerligt bättre omdömen i de kommande enkäterna.
En annan viktig variabel är delaktigheten i projektets ekonomi. I början har de flesta svårigheter med att se sina insatser och sitt ansvarsområdes i den ekonomiska helheten. Detta växer med engagemanget och beroendet av varandra.
Även förankringen av målen och viktiga moment i handlingsplaner mäts. Mätresultaten av dessa variabler är ofta knuten till organisationens och deltagarnas erfarenheter av tidigare partneringentreprenader. Ju mindre erfarenheter deltagarna har, desto sämre är förankringen i början av projekten och i anslutning till att nya aktörer tas in. En speciellt viktig tidpunkt är när antalet yrkesarbetare utökas. Då krävs ofta ett omtag av förankringen av målen.
Var placerades projektorganisationen?
Ambitionen är att arbetet i projektet utgår från en gemensam lokal. Beroende på projektens storlek och när under projekttiden kan detta innebära olika fysiska lösningar. Tidigt under projekttiden och för mindre projekt består lokalerna av något sammanträdesrum som kan bokas upp för en längre tid. För stora projekt och när organisationen vuxit, finns det stora fördelar av att samla projektarbetet i ett projektkontor.
I de tidiga skedena fram till produktionsstart består bemanningen av projektchef, projektledare, produktionschef, inköpare, kvalitetsledare, lokalplanerare, projekteringsledare, projektörer inom berörda teknikområden samt partneringentreprenörernas medarbetare. Så långt som möjligt, är det fördelaktigt att även yrkesarbetare kan disponera utrymme i projektkontoret. Utrymme för detta uppstår när projekteringsarbetet trappas ner och produktionen trappas upp.
Samlokaliserad ledning förenklar kommunikation och informationsspridning.
Vilka är riskerna med att välja ert arbetssätt?
Det finns de som använd delar av vår partneringmodell och inte lyckats lika bra. Om jag skulle lista de viktigaste riskerna som man behöver hantera:
| 1. | Parterna tillför ej tillräckligt arbete och intresse för målarbetet. |
| 2. | Dåligt fungerande samarbete mellan projektörer och entreprenörer. Det är en omställning att samverka över dessa roller och aktivt uppföljning och aktion behövs från projektet om dialogen inte fungerar. |
| 3. | Beställaren har inte tillräcklig kapacitet för att svar upp på dialog med leverantören. Om denna inte finns måste den kompletteras i ett tidigt stadium av projektet. |
| 4. | Deltagarna förstår inte vad öppenhet innebär. Att förstå att det betyder att jag behöver formuilera mig på ett så pass konkret sätt så andra kan lämna synpunkter. Det betyder att jag i min specialistroll får acceptera att andra kommer ha infallsvinklar på mina förslag och att jag får vara beredd på att få återkoppling. |
| 5. | "Enskild" uppföljning av resultat. All uppföljning och eventuella slutsatser måste ske helt öppet och i dialog för att främja projektet. |
| 6. | Kommunikationen inom projektet behöver ständigt understödjas. Suget efter information och kunskap blir mycket stort med detta arbetssätt. Det är riskfyllt att göra någon besviken och det är viktigt att deltagare känner sig rätt informerade |
Finns det något pågående projekt som tar dessa idéer vidare?
Absolut, detta arbetssätt sprids allt mer.Originalet har fått många kopior. Några av dessa är mycket lika vår form medan andra har missuppfattat viktiga delar i konceptet. Det används aktivt i Västra Götaland, Värmland och på några orter i sydöstra Sverige.
Vad skulle du rekommendera andra som vill gå denna vägen?
Det enklaste är nog att börja med att ta kontakt med mig. Det finns än så länge få med praktiskt erfarenhet av att göra byggnation med partnering. För att öka denna kunskap jobbar jag som mentor för byggprojekt, aktiva sådana projekt pågår nu i sydöstra Sverige.
Tack Lars för att du tog dig tid. Vi hoppas på få lära oss av dessa kommande projekt framöver.